"Mensen aannemen of niet?"

Marc Maas is medeoprichter van online marketing bureau Fusionlab: ‘Wat Fusionlab onderscheidt is dat we alles hard maken door te meten. Ons bedrijf is relatief jong, we bestaan nu drie jaar. Ook zijn we klein: we werken met drie partners, twee parttimers en een stagiair. We zijn zeer ambitieus en willen graag groeien, maar de vraag is: hoe?

Het vraagt op een aantal vlakken een investering. We moeten de juiste persoon vinden, dat is al lastig, maar die persoon moet ook ingewerkt worden en daarna is het natuurlijk hopen dat diegene blijft. Vorig jaar overkwam het ons dat een nieuwe collega na negen maanden vertrok, dat is niet wat we moeten hebben. We moeten een nieuw iemand kunnen betalen uit de omzet, maar deze blijft wisselend.

De eerste maanden van dit jaar waren top, maar in april kregen we weer slecht nieuws van een klant. Werken met zzp’ers? Dat kan, maar dat is ook duur! Het is een dilemma: zelf het werk blijven doen, met de voeten in de modder en met een gestage maar beperkte groei? Of uitbreiden met mensen met alle risico’s van dien?’

Ondernemers uit verschillende branches delen hun ervaring

Als je geld hebt, geef je ’t verdomd makkelijk uit

‘In 2009 zijn we begonnen met WEBR en hiermee draaiden we na anderhalf jaar een aardige omzet. Dit vonden we natuurlijk hartstikke leuk, maar naar onze zin groeide het niet snel genoeg. Het moest anders, we wilden groeien en snel ook. Daarvoor hadden we cash nodig zodat we mensen konden aannemen die ons werk kunnen doen. Het plan was om onszelf te vermenigvuldigen. Met een mooi businessplan gingen we de boer op. In eerste instantie was het onsuccesvol: potentiële investeerders wilden aandelen en die wilden wij niet weggeven. We gooiden het over een andere boeg en haalden 75.000 euro op bij vrienden en familie, een bedrag dat de bank verdubbelde met een doorlopend krediet. Vervolgens hadden we de luxe om mensen aan boord te halen die pas na zes maanden rendeerden. Sommigen voegden na zo’n tijd alsnog niets toe. We namen natuurlijk ook gewoon weer de verkeerde mensen aan, onze twee nieuwe salesmensen voldeden bijvoorbeeld echt niet… Hier hebben we veel van geleerd. Bijvoorbeeld dat je niet alleen vanuit instinct moet selecteren maar de core values en de Big Hairy Audacious Goal (BHAG) van je bedrijf ook moet meenemen om te zien of zo’n nieuwe kracht past. Wat ik toen ook leerde is dat als je geld hebt, het ook makkelijk is dit te snel uit te geven. Ik merk dat ik beter presteer als ik scherp aan de wind moet varen en op elke euro moet letten. Uiteindelijk zijn we goed gegroeid, inmiddels tot een bedrijf met twaalf man. Dit gebeurde vooral via onze grootste klant en partner Google. Voor hen maken wij apps, iets wat maar weinig mensen kunnen (dat is voor Microsoft wel anders!). Dit betekende sowieso dat we moesten investeren in mensen aangezien er nauwelijks zzp’ers zijn die het kunnen en we ze zelf moesten opleiden.’

Jeffrey Werner, operationeel directeur/oprichter van The Tech Bakery

Een probleem met mensen is eigenlijk een cashprobleem

‘Toen ik met The Wax Bar begon wist ik al meteen dat ik mensen moest aannemen. Ik heb nooit klein gedacht en wilde meteen drie vestigingen. Op die manier heb je een omslagpunt en kun je organisch groeien. Ik begon met twee investeerders en inmiddels hebben we zes vestigingen. Ik heb dus veel mensen aangenomen. Dat gaat goed en dat doe ik makkelijk al besef ik dat mijn handjes, van al die Wax Technicians, wellicht goedkoper en dus minder risicovol zijn dan in veel andere branches. Dat ligt anders voor de uitbreiding van het MT wat nu speelt. Daar twijfel ik. Is dit het moment, moet ik het wel doen? Ik zoek bijvoorbeeld iemand die marketing verantwoordelijk is. Nu heb ik dat nog uitbesteed en verspreid over verschillende leveranciers. Als je die kosten bij elkaar optelt dan kom je tot een mooi salaris. Maar dat is ook mijn angst: Al die taken bundelen in één persoon zal wellicht lastig worden en dan moet ik nog steeds mensen inhuren. Het is een duivels dilemma.. Wat ik ook geleerd heb in de afgelopen jaren is dat als je een probleem hebt met mensen dat eigenlijk komt door een issue in cash. Als je probleem bij executie zit, zit het eigenlijk bij strategie. Dit komt voort uit de vliegwiel-opschaal theorie van The Rockefeller Habits.’

Sophie van den Haak, oprichter en mede-eigenaar van The Wax Bar

Denk in rollen, niet in functies!

‘Te vaak hoorde ik in mijn bedrijf: ‘Ik ben dit en doe dat niet omdat het niet in mijn functieomschrijving staat.’ Dat vond ik onhandig en daar wilde ik vanaf. Zo kwam het dat wij met rollen gingen werken. Dat ging zo: We hebben alle werkzaamheden en taken opgeschreven. Tot het filen van rekeningen tot klantcontact, echt alles. Die rollen hebben we toen toebedeeld aan mensen, nadat we eerst hebben bekeken waar we goed in zijn. Zo konden we ook zien dat er rollen zijn waar niemand van ons echt geschikt voor was en die werkzaamheden besteden we nu uit. Er zijn veel zaken die je kan uitbesteden en zo houd je meer tijd over voor je klant, waardoor je kunt groeien. Wanneer er een nieuw iemand bij ons komt analyseren we waar die persoon het beste in is, welke rollen passen. Zo nodig herverdelen we de boel. Voor elke rol hebben we een back-up. Voor als iemand vertrekt of toch niet zo goed blijkt te zijn. We hebben deze manier zelf bedacht, maar ik vond het grappig om later te horen dat steeds meer organisaties zo werken en er zelfs een mooi woord voor is: holocracy: het werken met rollen in plaats van functies. Bij ons werkt het uitstekend.’

Monique Ansink, eigenaar ExcellentProducts, onder andere maker van JUMBO spanbanden

Uitgelezen? Delen maar!

Groeifactor-app

Ondernemers-inspiratie voor onderweg: luister gesprekken, kijk video’s, lees artikelen.