Bied je personeel wel ontwikkelmogelijkheden

Martijn van Kraaij is commercieel directeur en aandeelhouder van SCIOPENG, een detacheerder, opleider en adviseur in de zorg. Het overgrote deel van de werknemers, ruim 300 man werkt buitenshuis – zo gaat dat bij een detacheerder. Ongeveer 35 tot 40 mensen werken intern, en daarover gaat zijn dilemma. Het zijn de ondersteunende en commerciële functies: de recruiters, de managementassistenten, opleidingsadviseurs, maar ook sales en accountmanagement. Hoe houd je die mensen zo tevreden en blijf je hen uitdagen dat ze het zo naar hun zin hebben dat ze niet al te snel uitgekeken zijn en weer verder solliciteren? Voor de continuïteit is het fijn als ze blijven, maar de huidige krappe arbeidsmarkt maakt switchen makkelijk. Uiteraard wordt het salaris verbeterd, maar dat is niet het belangrijkste. Dus gaat hij meer investeren in HR, maar hoe zorg je ervoor dat je mensen zich kunnen blijven ontwikkelen binnen een relatief kleine platte interne organisatie?

 

Een ondernemer met een dilemma wint advies in van ervaren ondernemers.

Misschien geen promotie, maar wel rollen erbij krijgen

‘Wij hebben die binnenblijvers ook. En gelukkig heeft niemand daar moeite mee. Wij hebben ook weinig verloop, in tegendeel: vorige week hebben we nog vrolijk afscheid genomen van iemand die 21 jaar bij ons werkte. Nieuw bloed vind ik altijd wel fijn, dat voorkomt ook dat ‘zo-doen-we-dat-altijd-bij-ons’-gedrag. We doen er best veel aan om de mensen uitgedaagd en tevreden te houden. Zo hebben we elke ochtend een scrum-meeting. Iedereen vertelt dan wat hij of zij die dag gaat doen, waar hulp nodig is, maar ook wat niet gelukt is de dag ervoor. Het werkt enorm: je weet wat de ander doet of dat je die collega even niet moet lastig vallen. En het uitspreken van je doelstellingen creëert een gezonde druk: het voelt toch vervelend als je elke dag moet melden in de groep dat ze niet hebt gehaald. Duurt maximaal 20 minuten. Met meer dan tien personen moet je het denk ik niet doen, dan duurt het te lang, maar als je meer personeel op kantoor hebt, zoals Martijn, kun je het in groepjes opdelen. Iets anders is dat we in plaats van functies, werken met rollen. Paar jaar geleden hebben we alle werkzaamheden opgeschreven, alles, en die toebedeeld. Dus je hebt je rollen, maar als je door drukte even niet toekomt aan de uitvoering, is het heel makkelijk voor een collega die toevallig wat beter in zijn tijd zit om het over te nemen. Bij sollicitaties letten we ook niet op functies, maar op rollen. Het leidt ertoe dat je misschien geen promotie kan maken, maar wel van rol kan wisselen of rollen erbij kunt krijgen. En dan hebben we onze Jumbo Academy, een keer per maand. Daar proberen we te leren van elkaar: de een heeft die maand een interessante cursus gedaan, de ander een bijzonder boek gelezen of iets op tv gezien. Dat deel je. En zo blijf je betrokken bij de ander.’

Monique Ansink, eigenaar ExcellentProducts, onder andere maker van JUMBO spanbanden

Benader je bedrijf als een club van samenwerkers

‘Tja, hoe hou je mensen engaged in kantooromgeving? Ik heb er zeer veel mee te maken gehad, zeker ook in mijn eigen bedrijven. De eerste vraag die je je moet stellen is eigenlijk: wat voor bedrijf ben je en in welke fase zit je? Ben je nog aan het ondernemen? Of aan het organiseren, professionaliseren? Wordt het centraal geleid of door de mensen zelf gemaakt? Dat laatste is wat we vaak graag willen, dat medewerkers zelfstandig worden, de boel zelf oplossen. Maar de praktijk is anders, vaak gaat het zo: man begint bedrijf, zet er poppetjes op die het moeten doen en je controleert ze streng met allerlei KPI’s. Over het algemeen is een bedrijfscultuur er eentje van hard werken/hard moeten en niet erg professioneel. Als er dan een leider op zit met x-factor, dan red je het vaak best lang, want dan gebeurt er veel onderweg, dan is het spannend, maar echte verbinding is er niet. Uit de tevredenheidsonderzoeken die wij uitvoeren bij onze klanten, hoor ik van de medewerkers vaak dat ze zich pionnetjes voelen en dat ze het doen voor zichzelf, voor de klant, maar zelden voor de tent. Ik had het ook overgestructureerd en daarmee heb ik fundamenteel gebroken door mijn organisatie te benaderen als een club van samenwerkers. Dat zou Martijn ook kunnen doen, want ook al doen zijn mensen ander werk, ik schat dat zeker 25 van de 35 in het primair proces zitten. Een supportmedewerker kan ook projectwerk doen – het maakt het meer hybride. Job-crafting heet dit. Het werkt als een dolle bij mij, nu zitten sommige supportmedewerkers tot 7 uur ’s avonds te werken, en dat komt puur doordat ze zich onderdeel voelen van het team. Kijk, Martijn, of ik, kan niet aandacht aan alle mensen geven, maar alle mensen kunnen wel aandacht geven aan elkaar, zeker als ze een gemeenschappelijke ambitie hebben.’

Stephan van Gelder, ‘inspiration officer’/CEO bij klant- en medewerker-onderzoeker Integron

Neem binnenmensen ook af en toe mee naar buiten

‘Mijn bedrijf detacheert eigenlijk ook, en dus is de situatie in mijn bedrijf goed te vergelijken met die van Martijn. Wij hebben hetzelfde type mensen op kantoor. Ik merk dat tegenwoordig werk veel meer betekent voor mensen dan een baan. Het moet richting missie gaan, je hart moet er in zitten, je moet op een of andere manier betekenis kunnen geven. Dat verklaart de populariteit van werken in de duurzame hoek en voor goede doelen. In detachering gaat het om mensen en hun werk en dat is rewarding, omdat het dus zo belangrijk is voor de mensen die je plaatst. Bij sommige bureaus komt het neer op poppetjes schuiven en draait het heel erg om het geld. En staan de mensen binnen heel erg van de business af, van dat leuke werk. Dus zorg ik ervoor dat mijn ‘binnenmensen’ ook af en toe mee gaan naar opdrachtgevers en ze dus iets oppikken van het enthousiasme van de mensen voor wie ze het doen. Het is weinig efficiënt, maar het is wel rewarding. Wij zitten nu in een flow. En die kun je regelen. Hoe? Door een aantal dingen: door veel feedback te geven, door een divers team te hebben, door het vieren van successen, lol met elkaar te hebben – niet alleen aan het einde van het jaar. Dan zijn mensen minder geneigd om weg te gaan.

Annelies Ruis, directeur van werving- en selectiebureau Werfselect

Uitgelezen? Delen maar!

Groeifactor-app

Ondernemers-inspiratie voor onderweg: luister gesprekken, kijk video’s, lees artikelen.