“Een officieel managementteam of een minder dwingende overlegstructuur?”

De onderneming van Vincent Rekveldt, dertig medewerkers, ontwerpt en assembleert ophangsystemen voor audiovisuele apparatuur. Omdat zijn bedrijf hard blijft groeien, wil Rekveldt de organisatiestructuur aanpassen. “Ik wil de korte lijntjes behouden en verantwoordelijkheden bij anderen leggen.” De directeur-eigenaar denkt dat een managementteam uitkomst kan bieden. Met daarin vier toekomstige afdelingshoofden, zijn compagnon en hemzelf. Maar misschien volstaat een overleg met afdelingshoofden, zonder toeters en bellen, ook wel.

Rekveldt vraagt zich af: “Welke verantwoordelijkheden beleg ik waar en hoe spring ik daar vervolgens mee om?” Om de omzetcurve te blijven volgen, wil de ondernemer snel stappen zetten. Waar doet hij goed aan?

Vijf ondernemers uit verschillende branches vertellen hoe zij dit dilemma aanpakken.

Ondernemers uit verschillende branches delen hun ervaring

Zelfsturende teams

“Welke mensen zijn goed in people management? Toen mijn bedrijf gegroeid was tot dertig personen, zocht ik naar mensen met juíst die profielen. Managers moeten inhoudelijke kennis hebben, maar ik zie liever dat ze anderen motiveren.” “We zijn inmiddels doorgegroeid naar meer dan honderd man. Omdat in de IT-wereld ouderwetse hiërarchie slecht valt, zie ik zelfsturende teams als onze toekomst. Elk team werkt uiteindelijk met een eigen winst- en verliesrekening. Een risico daarbij is dat alleen de inkomsten en niet de uitgaven in de gaten gehouden worden. Dat proberen we te voorkomen met interne coaches en een operationeel team, ons middenmanagement. Ikzelf zit in de strategische laag.”

Rob Wiek, ceo van een full service internetbureau

Op hoofdlijnen overleggen

“Wij hebben destijds bewust een MT geformeerd. De verschillende disciplines binnen het bedrijf maakten een goede verdeling mogelijk. Voor de leidinggevende posities vonden we de geschikte kandidaten intern. Werven buiten de organisatie was daardoor niet nodig.” “Om effectief te zijn als management werd het voor ons wenselijk om op frequente basis op hoofdlijnen te overleggen. Frequent betekende wekelijks, soms zelfs iedere dag. Het MT hebben we ingericht als een besluitenmachine. Inhoudelijk overleg wordt zo veel mogelijk beperkt. Verder hebben we ervoor gezorgd dat het management niet te groot werd. Een MT is geen doel op zich.”

Thijs Putman, medeoprichter en cto van een internationaal studiekeuzeplatform

Officemanager zit overleg voor

“Boven elke afdeling, mijn bedrijf heeft er vier, staat een hoofd. Die heeft geen managementrol, maar houdt wel zijn eigen ‘winkeltje’ draaiende. Ze letten op winst en kostenplaatsen en hebben tegelijk een operationele rol. Daarvoor worden ze extra beloond. De beoordelingsgesprekken voer ik zelf, het hoofd schuift daarbij aan. Zo wordt hij bewust van zijn rol en zien medewerkers hoe de verhoudingen liggen. Het wekelijkse afdelingsoverleg wordt voorgezeten door de officemanager. Ik zit erbij, maar ben op de achtergrond, omdat er anders te veel naar mij geluisterd wordt. Uiteindelijk wil ik helemaal uit het overleg stappen.”

Jasper de Hoop, eigenaar woning- en bedrijfsmakelaardij

Extern werven

“Bij achttien man personeel ging ik op zoek naar mensen die mijn rollen konden overnemen. Een belangrijke eis was dat ze het beter konden dan ik. Daarom zocht ik naar mensen met ervaring bij grotere bedrijven. Die vond ik buiten mijn eigen organisatie. Een dure investering, maar dat hoorde erbij. Het was nodig om te groeien.” “Na het instellen van het MT kwamen er meer afspraken en procedures bij. Zo ging de salesmanager bewuster nadenken over verkoop en over KPI’s per individu. Het werk werd erdoor gestructureerd. Ook kwamen er meer overleggen bij. Inmiddels heb ik geen operationele rol meer. Daardoor kan ik me toeleggen op de strategie. Die onafhankelijke positie is prettig. Tegelijk is het wennen om niet meer het hoogste woord te hebben.”

Mas Lubbers, directeur-eigenaar online communicatiebureau

Ruimte voor nieuwe initiatieven

“In 2014 draaiden we een topjaar. Dat was tevens de periode waarin mijn compagnon en ik ons realiseerden dat we iemand nodig hadden om op de successen voort te bouwen. Wij zijn vooral goed in het ontwikkelen van nieuwe business, de operationele aansturing ligt ons minder. De oplossing vonden we in het aanwijzen van seniors, later kreeg het bedrijf een ceo en twee managers. Leidinggevenden zijn bij ons echte meewerkend voormannen, die ook participeren in het aandelenplan.”

Jeffrey Werner, directeur van een IT-dienstverlener

Uitgelezen? Delen maar!

Groeifactor-app

Ondernemers-inspiratie voor onderweg: luister gesprekken, kijk video’s, lees artikelen.